問.答

匹克董事長許景南

東駿鞋材總經(jīng)理林海濱

郎泉貿(mào)易總經(jīng)理陳競

禾悅塑膠總經(jīng)理蔡仲昆

　　蔡仲昆：許董做企業(yè)這么多年，覺得企業(yè)家要帶好團(tuán)隊、激勵團(tuán)隊，最關(guān)鍵的是做什么？

　　許景南：最關(guān)鍵的是做到團(tuán)隊有一個相互認(rèn)同的核心價值觀，要有一個目標(biāo)，在這個目標(biāo)之下去做設(shè)定條件，做過程的溝通，風(fēng)險防控。還有，管理是雙向的，要以人為本，不要去下死命令，而必須是不斷地溝通與反饋，以達(dá)成目標(biāo)。

　　陳競：匹克一直在做國際市場，您覺得在國際一線品牌林立的國際市場上，匹克有什么優(yōu)勢？或者說中國品牌有什么優(yōu)勢？

　　許景南：我們不跟國際一線品牌爭市場，因為在他們身后還有很多市場空間，我們盯準(zhǔn)的就是這一點。你走出去就會發(fā)現(xiàn)，國際二線市場機(jī)會比比皆是，雖然說體育用品行業(yè)上有耐克、阿迪之類的大牌壓著，但是這些品牌在一些國家所占的份額也不大，這類市場正是我們的目標(biāo)市場。

　　還有，相比外國的企業(yè)，中國企業(yè)家的優(yōu)勢就是情商高，我們在外頭尋找經(jīng)銷商，用共同目標(biāo)、一家人的理念做宣傳，大家非常親近，很多外國的經(jīng)銷商都覺得很新奇，也很感動。

　　陳競：您覺得國內(nèi)外管理理念最大的差距在哪里？

　　許景南：國外無論是企業(yè)管理，還是其他方面，都勝在計劃的長遠(yuǎn)性。我出國聽到一個很讓人感慨的事，舊金山大橋設(shè)計車道多，因為當(dāng)時車還比較少，大家覺得設(shè)計師是在浪費(fèi)資源，當(dāng)時受到很多非議。直到后來，車子漸漸多了，大橋發(fā)揮出作用，人們才理解了這個設(shè)計師的遠(yuǎn)見。這是一個很典型的例子，外國人的很多規(guī)劃都長達(dá)百年，我們的企業(yè)能做個10年計劃、20年計劃就不錯了。

　　林海濱：我們企業(yè)與匹克規(guī)模相差甚遠(yuǎn)，但是，我管理著七八百人就覺得每天百務(wù)纏身，不知道您是如何管理幾千人的企業(yè)的。

　　許景南：管理企業(yè)流程最重要，把流程梳理好，你無論做什么決定，審批什么東西，都可以一目了然，不必一點一點去追溯了解。企業(yè)管理流程要科學(xué)，壞的流程對企業(yè)損傷也很大。我就聽過這么一個例子，說有個國有企業(yè)，設(shè)備報廢流程很復(fù)雜，所以淘汰的設(shè)備也不敢賣了，就放在操場上，有領(lǐng)導(dǎo)過來檢查，見舊設(shè)備沒地方放，當(dāng)下拍板，批了100萬建倉庫。第二次來視察，要去看倉庫，因為管鑰匙的人在上班，沒能及時來開門，領(lǐng)導(dǎo)又拍板了，設(shè)兩個倉庫管理員。于是，一個復(fù)雜的報廢流程就造成了無效投資、人浮于事等毛病。

　　陳競：作為一個成功企業(yè)家，在您的創(chuàng)業(yè)史中，有哪些是您特別愿意拿出來教導(dǎo)和激勵后輩企業(yè)家的？

　　許景南：對于創(chuàng)業(yè)者，抓住先機(jī)是最關(guān)鍵的，我年輕的時候，從拉板車做起，我買第二輛車、雇人、換拖拉機(jī)時，每次我父親都很緊張，那時候很多人對改革開放還抱懷疑態(tài)度，對生意人的態(tài)度還不夠開放，他一直叫我低調(diào)。背后也有風(fēng)言風(fēng)語，有人說，我們這些學(xué)做生意的都是“亂來”，說他自己沒發(fā)財，是因為不想“亂來”。后來經(jīng)濟(jì)越來越開放，那些人也想“亂來”了，可那時我們已賺到第一桶金，走到前面去了。