金鹿集團副總經理陳進才

晉江凱爾制衣有限公司總經理吳秋紅

泉州六合兒童創意產業有限公司副總經理吳丹

　　閩南網6月24日訊 對不同崗位、不同層級的員工，應該用什么樣的績效指標進行考核？對員工進行一些定性方面的考核，怎樣才能更好地避免主觀性和隨意性？在一個企業里，薪酬應該如何分配、設計，才能既兼顧成本控制，又很好地激發員工積極性？

　　諸如此類的問題，幾乎充斥著企業人力資源管理工作的全過程。上周末（6月21日、22日），常青藤總裁班請來廣東金融學院工商管理系丘磐教授，以“非人力資源經理的人力資源管理”為題，與學員們分享了企業戰略人力資源管理、績效管理、績效考核與薪酬設計等內容。丘磐教授課程中引入的KPI管理、定性問題采用混合量表法進行定量化以及平衡積分卡等方法，讓不少學員受益匪淺。“以前對人力資源管理一知半解，上完這次課程，收獲非常大，回去后可以把我們的績效考核制度再動一動了。”

企業所有干部
都是HR管理人員

　　假如你是一家企業的生產車間主任或者任何非人力資源的管理人員，你所在部門的員工突然沖進辦公室，抱怨績效考核不公平、不合理等，你會怎么處理？是充耳不聞，應付式地聽一聽，還是加入抱怨行列，把責任推到人力資源部門身上？不同的應對方法，代表了你對企業人力資源管理工作的不同認識。

　　丘磐教授認為，比較合適的處理方式是認真傾聽員工看法，并承諾將意見與建議帶給人力資源部門；但同時也應該告誡員工，在考核制度有任何改變之前，應嚴格按照現有制度執行。“從現代企業制度來說，應該樹立這樣的觀念，企業內所有干部都是人力資源管理人員，這樣才能避免出現兩張皮。”丘磐教授打了個比方，好比登上同一輛車的人，不管是司機還是乘客，車里面的任何事情和所有人都脫不了干系。不過，因為每個人扮演的角色不同，在企業人力資源管理中的責任自然不同。

　　在員工管理的獲取、保持、發展、評價、調整等環節，直線干部與人事專職干部一樣，都對人力資源管理負有一定責任，但毫無疑問，兩者分工不同。比如，在保持環節，人事干部主要是設計溝通渠道和制度、制定工資獎酬系統及福利保薦制度，處理勞資關系等；而直線干部所要做的是對下屬進行指導與教育，保持信息暢通，化解矛盾，公平對待等。

“一俊遮百丑”
萬萬要不得

　　企業的管理水平如何，關乎其生存大計。而一套好的績效考核體系，獎勤罰懶，激勵員工，無疑會事半功倍，提高企業效率。關鍵是，用什么樣的指標來構建這樣的績效考核制度？

　　談到績效目標設定時，丘磐教授說，從長遠來看，崗位目標分為效益指標和管理指標兩種，前者重結果，后者重過程。“我們所說的管理出效益，就是要讓好事情重復出現。”但現實中往往出現兩種不太完美的情況：一些企業過程糟糕，在市場形勢好時也能取得不錯的結果，但一旦市場變差，毫無疑問第一個“中槍”——就像巴菲特口中的“裸泳者”，退潮時，第一個露出水面；另一些企業過程完美，但結果糟糕，這就要反思是否出現了方向性錯誤。

　　“過分強調效益和財務指標，容易誤導企業未來發展方向，忽視非財務性指標的評估，還容易導致企業缺乏競爭力。”丘磐覺得，片面追求財務指標無異于“一俊遮百丑”，萬萬要不得。從一個現代企業的戰略角度來說，除了從財務角度、客戶角度這兩個老維度以外，還應該納入內部營運角度、學習與發展角度這兩個維度來評估企業績效。換句話說，也就是綜合財務指標和非財務指標。其中，如流程是否有改進、員工培養提高計劃實施等，很大程度上決定了企業發展的后勁如何。

　　當然，在采用平衡計分卡評估績效時，各指標的權重很重要。一般來說，財務指標的權重范圍在30%~60%之間，客戶價值指標在15%~40%，內部流程指標為10%~30%，員工發展指標為5%~15%。對不同層級、不同崗位的考核，指標的權重系數也不同。

既留人又控制成本
關鍵崗位站上“75P”

　　在你的企業，現有薪酬體系是基于什么因素搭建起來的，企業員工的薪酬水平能不能做到對內公平，對外有競爭力？丘磐教授認為，公司薪酬結構構成、薪酬系統設計等，都與企業戰略息息相關，一個科學的薪酬結構，有賴于通過職位價值體系來兼顧外部競爭性和內部一致性之間的平衡。

　　“薪酬設計要能解決三大公平的問題。對外，與組織外工資率相當；對內，報酬與工作本身相當；另外，個人滿意度與別人比較相當。”在丘磐教授看來，內部公平主要通過工作難度、責任等來確定職位價值，而外部公平則通過市場薪酬調查來解決。

　　一個崗位的薪酬“夠不夠”誰說了算？丘磐教授認為，“夠不夠”也就是職位工資的水平，這不是一個點，而是一個區域。至于這一區域的范圍，跟本行業的勞動生產率、利潤率及勞動力市場的價格有關。一個企業在確定各崗位薪酬級別時，要參考同行薪酬水平進行調整，并確保自己的薪酬水平有動態競爭力。

　　丘磐教授還引入薪酬設計75p、50p這一專業理論。通俗來說，假如有100家公司(或職位)參與薪酬調查，薪酬水平由低到高排名，25p、50P、75P分別代表第25位排名(低位值)、第50位(中位值)、第75位(高位值)。采用75P作為崗位中值薪酬的企業，是行業內領先企業；采用50P的是跟隨企業，而采用25p的企業則是滯后企業。

　　“一個企業既想留住優秀員工，又不想增加人工成本，這種情況下可以采用權變策略，為關鍵崗位提供高工資。”丘磐教授解釋，這意味著在同一企業內有些崗位采用75P,有些崗位采用50P甚至25P，以此來保障企業重要崗位，而通過非重要崗位來降低成本。

【學員心得】
定性指標定量化改變“跟著感覺走”

　　一個企業的經營方向對了，接下來建立一套科學的薪酬設計、績效考核制度很重要。在我看來，這兩個制度要稱得上好，必須同時符合兩個條件，一個是保證公平，另一個就是激勵先進。收入分配和激勵機制如果能做到這兩點，那企業員工就會自動、自發做事，成為企業發展的內在動力。

　　這兩天課程聽下來，收獲太大了，特別是一些知識點恰好就解決了我們在制度建設時遇到的問題，來得太及時了！從去年開始，我們企業正在著手進行KPI建設，也確實遭遇一些困惑。比如，在生產、銷售、技術這些部門，因為可以很好地進行定量考核，因此KPI目標管理非常必要而有效。但對于后援部門以及一些管理層的考核，除了KPI，還得加上一些定性的內容。

　　以往，最大的問題就是，這些定性的內容怎么進行量化？否則，很容易就變成“跟著感覺走”，這也不利于實現公平。這次課程中，老師提到定量與定性相結合，定性指標定量化，還提供了KPI+平衡計分卡等綜合方法，就能很好地解決這些崗位的定性考核問題。更重要的是，老師不但給了方法，還給了馬上可以用到實戰中的工具，教會我們“怎么做”，非常實用。

消除困惑才能更好地決策

　　以往，公司的績效考核制度、崗位考評等，都是交給人力資源部門做。雖然最終定方案的是我，但因為對很多專業知識、方法了解不多，面對人力部報上來的方案，有時還是有很多困惑，這自然會影響到對方案的判定，只能從指導性方面去把握。

　　這兩天課程，知識量大，收獲也不少。這次課程結束以后，我應該會對公司人力資源管理工作的很多方面進行調整。比如說，適用于特征類考核的混合量表法，以往我們也有用，但是在表格編排上并沒有像老師所說的為了打破思維慣性，將各維度隨機混合。這就導致一些考核人員在做這項工作時，不可避免地會有點應付，很難真正達到效果。再比如說，我們現在對不同崗位的考評基本上按月考和季度考這樣的統一方式，但今后可能會調整，摸索出最適合各崗位的考核周期。

精神薪酬的魅力不可小看

　　在薪酬制度這堂課里，丘教授談到企業薪酬，除了物質薪酬，還有精神薪酬。對這一點，我感觸很深。非常巧的是，我們公司也在越來越強調精神薪酬的力量。

　　我們公司做文化創意產業，大多數員工都很年輕，有不少都是90后。從這么多年來的一場場新人招聘面試中，你就能明顯地感覺到，他們的價值觀在發生時代式的改變，也更強調精神薪酬。很簡單，以前面試70后、80后，他們更關心的是拿到手的實際工資有多少；但現在招聘新人，他們一定會先問你有沒有五險一金、有沒有年假、產假等。

　　如果說對以前的求職者來說，薪酬是以工資、福利、精神薪酬來排序的話，現在新人們的訴求可能剛好倒過來，先精神薪酬再福利，然后才是工資。對大部分衣食無憂的新人來說，錢不再是最重要的，他們更關心的是這份工作能不能自我價值最大化體現、公司能夠提供什么樣的平臺等。

　　在我看來，績效考核不是用來管人的，而是用人力資源的管理制度來服務和保障員工的福利待遇，給他們帶來安全感和歸屬感。它還應該是個激勵機制，激發每個人盡可能地體現自我價值。從今年開始，我們也嘗試從管理到服務這樣的轉變，情人節送巧克力、母親節送康乃馨、六一節給員工孩子們送禮物，這樣的關愛比幾張鈔票的魅力更大。（海都記者 李秋云）